Реалізація стратегії інноваційного розвитку НАУ через активізацію проектної діяльності

Криза класичної університетської освіти

Світ переживає реальну і вже досить тривалу кризу традиційної університетської освіти, яка проявляє себе через такі виклики:

  • Експоненціальний розвиток знань і технологій
  • Швидкоплинні зміни в структурі і засобах виробництва і, як наслідок, постійна потреба у нових професіях, знаннях і компетенціях
  • Зростання доступності та якості дистанційної освіти
  • Підвищення ролі інформальної освіти і краудсорсингових проектних підходів
  • Зростання конкуренції на ринку вищої освіти і мобільності студентів, викладачів і науковців

Самооцінка стану розвитку університету

Чи усвідомлює університетська спільнота сучасні виклики?

Відповідь – так. Підтвердженням цього можна побачити з результатів короткого дослідження, що відбулося у червні 2017 в ході підготовки Стратегії інноваційного розвитку НАУ, коли робочою групою з представників деяких науково-навчальних підрозділів був проведений SWOT-аналіз факторів, що впливають на виконання Університетом своєї місії.

Всі фактори впливу були піддані ранжируванню окремо у кожній з чотирьох S-W-O-T категорій. Отже в таблиці фактори представлені в порядку зменшення їх впливу.

ПОЗИТИВНИЙ ВПЛИВ НЕГАТИВНИЙ ВПЛИВ
ВНУТРІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ СИЛЬНІ СТОРОНИ (S)

  • Унікальне становище у відносинах з авіагалуззю України
  • Людський капітал (викладачі, науковці, фахівці)
  • Наукові школи
  • Мотивована талановита молодь
  • Географічне положення
СЛАБКІ СТОРОНИ (W)

  • Занадто формалізована, централізована, недієва система управління (процесами, фінансами тощо)
  • Недостатнє фінансове забезпечення, застаріла матеріально технічна база
  • Низький рівень оплати викладачів, науковців, фахівців
  • Брак національних і міжнародних проектів за участю НАУ
  • Відсутність механізмів стимулювання науково-педагогічних працівників, особливо молодих
  • Відсутність системи працевлаштування за фахом зі студентської лави
  • Недостатній рівень залучення співробітників у корпоративну політику університету
  • Недостатній рівень англійської мови викладачів і науковців, недостатня чисельність викладачів-практиків, середній вік викладачів – більше 50 років
  • Недостатньо власних навчальних і наукових веб-ресурсів
  • Недостатня забезпеченість місцем у гуртожитках іногородніх студентів
ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ МОЖЛИВОСТІ (O)

  • Тривалі позитивні тренди світової аерокосмічної галузі (цивільні і військові застосування), зростаючий попит на висококваліфіковані кадри, інтелектуальну R&D продукцію
  • Налагодження співпраці з міжнародними організаціями та іноземними ВНЗ
  • Тісні та тривалі зв’язки з національ­ними підприємствами-роботодавцями
  • Велика кількість міжнародних програм для проведення наукових досліджень, стажування та навчання, перспективи міжнародного обміну викладачами та студентами
  • Запровадження міжнародних стандартів у освіті
ЗАГРОЗИ (T)

  • Висока конкуренція ВНЗ України за абітурієнтів в умовах демографічної кризи та трудової міграції
  • Відсутність державної інноваційної стратегії та економічних механізмів інтеграції науки, освіти, виробництва, брак інвестицій у освіту, науку, R&D
  • Нестабільна поточна економічна і військово-політична ситуація
  • Відтік активної молоді на навчання і роботу за кордон
  • Низька якість знань абітурієнтів, послаблення інтересу молоді до точних наук і технічних спеціальностей
  • Негативний досвід створення наукового парку, іміджеві втрати НАУ через діяльність колишнього керівництва
  • Недостатнє інформування національних та іноземних потенційних партнерів  щодо можливої співпраці з НАУ не лише у сфері авіації, а також, будівництва, архітектури, дизайну тощо

Формування стратегії розвитку

За будь-яких умов стратегія розвитку має давати відповідь на поточні виклики і реагувати на зміни шляхом формування пріоритетних напрямків і заходів з адаптації до цих змін.

Формулювання стратегії:

  • відповідає на запитання, що необхідно зробити для досягнення мети;
  • включає визначення та оцінку альтернатив, необхідних для досягнення мети, і вибір найкращої альтернативи;
  • починається з реалістичної оцінки минулого і сьогодення положення організації. На цьому етапі зазвичай відбувається аналіз “хто клієнти” і “як вони бачать свої потреби”;
  • це оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища, які внутрішні сильні і слабкі сторони підприємства.

Критичний аналіз стратегії включає наступні питання:

  • Чи використовуються наші ключові можливості?
  • Чи використовується наша конкурентна перевага?
  • Чи максимально задовольняються потреби наших клієнтів?
  • Чи відповідає стратегія припустимого ступеня ризику?

Типи управління організацією і процесами

Але чи готовий Університет як велика і складна організація до втілення своєї стратегії?

Успішність втілення стратегії розвитку організації напряму залежить від форми управління процесами в ній.

Ці форми управління грубо розділяють на два типи: ієрархічні та органічні:

  • Ієрархічні (функціональні) форми управління (їх часто називають функціональними, бюрократичними, формальними, традиційними, класичними) характеризуються жорстким ієрархічним розподілом повноважень, формалізацією правил та процедур, централізованим прийняттям рішень.
  • Органічні (проектні) форми управління характеризуються слабким використанням формальних правил та процедур, децентралізацією повноважень та участю працівників у прийнятті рішень, гнучкістю структури управління та незначною кількістю рівнів ієрархії управління, що дають змогу підприємству швидко адаптуватись до змін зовнішнього середовища. До цього типу структур управління належать дивізіональні, матричні, проектні, множинні та інші структури, що характеризуються гнучкістю під час взаємодії із зовнішнім середовищем організації.

Розуміння специфіки і відмінностей між функціональним і проектним типами управління, їхніми призначеннями і обмеженнями, а також бачення шляхів поєднання наочно надає їхнє порівняння:

АТРИБУТИ
ДІЯЛЬНОСТІ
ТИП УПРАВЛІННЯ
Функціональний Проектний
Місія підтримання “статус-кво” досягнення цілі
Повноваження визначені структурою управління невизначені
Коло завдань стійке, непорушне постійно змінюється, переважає нестандартна (інноваційна) діяльність
Відповідальність обмежена затвердженими функціями за пакет міжфункціональних завдань, реагування виникаючі зміни
Роботи виконуються в стабільних організаційних структурах структурах, що діють в межах проектного циклу
Основне завдання оптимізація вирішення конфліктів
Успіх визначається досягненням функціональних результатів, визначених згори показників встановлених кінцевих цілей
Тип керівництва статусний (начальник) лідерський
Мотивація співробітників (як основний фактор успіху) слабка залежність значна залежність

Результати цього порівняльного аналізу, на мою думку, очевидні – організація, в якій переважає функціональний тип управління, не спроможна адекватно відповідати на швидкоплинні широкомасштабні виклики.

А тепер запитання, яке може здатися майже риторичним: який тип системи управління на вашу думку притаманний НАУ?

Проектний менеджмент та інновації

Управління змінами – це питання виживання в умовах швидкоплинного розвитку. Інновація – це реалізація управління змінами. Проектний менеджмент – ключовий інструмент запровадження інновацій.

Графічно це можна відобразити наступним чином:

Поєднання функціонального і проектного управління

Насправді і проектний і функціональний менеджмент є певними крайнощами. В реальному житті потрібно певне співвідношення між цими двома формами в залежності від завдань організації.

Зв’язок функціонального і проектного управління визначається також єдністю організаційних цілей, система яких складається, відповідно, з двох підсистем: функціональних і проектних цілей.

Типове поєднання проектного і функціонального менеджменту в університеті може бути досягнуто, наприклад, матричною структурою організації управління.

Втілення стратегії розвитку

Для місії, цілей і стратегії, визначених вищим керівництвом, характерний брак конкретності, вони дають лише загальний напрямок і ставлять основні обмеження. Наявність ресурсів та їх розподіл на цьому рівні часто не узгоджено. Саме тому обов’язком вищого керівництва є:

  • визначення політики, що показує чіткий зв’язок між стратегією, цілями і проектами, які втілюють цю стратегію;
  • конкретизація шляхів і заходів втілення стратегії на основі наявних ресурсів шляхом запровадження окремих цільових програм.

Нижче представлений перелік ключових заходів у відповідності до аспектів втілення стратегії інноваційного розвитку:

Аспект втілення стратегії Заходи із втілення стратегії
інноваційного розвитку
Завершення окремих стратегічних етапів і проектів вимагає призначення ресурсів Втілення стратегії інноваційного розвитку, серед іншого, вимагатиме більш конкретизованого розподілу ресурсів по окремих цільових програмах і проектах
Ефективне втілення стратегії вимагатиме інструментів планування і відстежування втілення стратегії, а також перманентного коригування стратегії Започаткування постійно діючого інструменту «Комітет планування стратегічних змін» університету
Регулярність перегляду пріоритетності окремих стратегічних цілей, напрямків і проектів
Мотивація співробітників є основним фактором успіху стратегічних цілей, окремих напрямків і проектів Доведення стратегічних цілей до сприйняття і підтримки колективом – постійна двостороння комунікація, сумісна розробка і виконання інноваційних програм і проектів, делегування ширших повноважень підрозділам
Здійснення окремих етапів стратегії і проектів вимагає формальних і неформальних організаційних форм та заходів Відновлення діяльності наукового парку НАУ
Організація повноцінного проектного офісу університету
Запровадження системи проектного управління на рівні як керівництва, так і проектних команд

Програма створення інноваційного середовища НАУ

Створення інноваційного середовища університету відбуватиметься в рамках загальної стратегії інноваційного розвитку університету і включатиме такі кроки:

  1. Розробка і затвердження «Програми створення інноваційного середовища НАУ» в рамках стратегії інноваційного розвитку університету
  2. Започаткування постійно діючого інструменту «Комітет планування стратегічних змін» університету
  3. Відновлення діяльності наукового парку НАУ
  4. Організація повноцінного проектного офісу університету
  5. Запровадження стандартів і системи проектного управління

Комітет планування стратегічних змін

Комітет планування стратегічних змін має стати постійно діючим інструментом управління змінами в університеті, а також запровадити систему планування і контролю втілення стратегії, включно з її коригуванням. Це передбачає низку кроків:

  • Положення про Комітет;
  • графік засідань, не частіше ніж 2 рази на рік;
  • розробка, моніторинг і перегляд показників інноваційності, успішності університету;
  • коригування Концепції, Стратегії та Програми інноваційного розвитку університету;
  • створення сприятливих робочого середовища для проектних команд;
  • публічні засоби задля висвітлення (1) роботи Комітету, (2) світових трендів через призму інтересів університету, (3) питань управління стратегічними змінами.

Науковий парк як інноваційне середовище

НП виступає альтернативою занадто централізованій і зарегульованій традиційній системі управління Університетом. Але альтернативою, що працює на виконання місії Університету.

Законодавством встановлені мета і функції наукового парку (НП). Так метою створення наукового парку є розвиток науково-технічної та інноваційної діяльності у вищому навчальному закладі та/або науковій установі, ефективного та раціонального використання наявного наукового потенціалу, матеріально-технічної бази для комерціалізації результатів наукових досліджень та їхнє впровадження на вітчизняному та закордонному ринках.

Основними функціями наукового парку встановлено (відповідно до Закону України “Про наукові парки”):

  • створення нових видів інноваційного продукту, здійснення заходів щодо їх комерціалізації, організація та забезпечення виробництва наукоємної, конкурентоспроможної на внутрішніх і зовнішніх ринках інноваційної продукції;
  • залучення студентів, випускників, аспірантів, науковців та працівників вищого навчального закладу та/або наукової установи до розроблення і виконання проектів наукового парку;
  • сприяння розвитку та підтримка малого інноваційного підприємництва;
  • організація підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації спеціалістів, необхідних для розроблення і реалізації проектів наукового парку;
  • залучення і використання у своїй діяльності ризикового (венчурного) капіталу, підтримка наукоємного виробництва;
  • розвиток міжнародного і вітчизняного співробітництва у сфері науково-технічної та інноваційної діяльності, сприяння залученню іноземних інвестицій.

Таким чином, саме НП має виступати локомотивом інноваційних перетворень університету.

Що університет очікує від НП?

Окрім досягнення мети і виконання функцій НП у відповідності до Закону України;

  1. Створення сприятливих і привабливих нормативно-правових і фінансово-організаційних умов проектної діяльності в НП для залучення проектів, інвесторів, просунутих проектних команд і технологій тощо;
  2. Встановлення тісних і взаємовигідних стосунків університету з національною і міжнародною авіакосмічною галуззю, високотехнологічним бізнесом, іншими ВНЗ тощо;
  3. Створення зручного офісного середовища з набором необхідних доступних сервісів;
  4. Забезпечення додаткових навчальних і робочих місць для студентів, випускників, аспірантів, науковців та працівників університету;
  5. Модернізація і оновлення технічного, технологічного, методичного оснащення бази науково-технічних розробок;
  6. Створення, розвиток і підтримка інноваційного проектного портфелю університету.

Що треба зробити для відновлення НП?

  1. До затвердженої стратегії інноваційного розвитку університету включити «Програму створення інноваційного середовища НАУ», яка серед іншого містить положення про відновлення діяльності НП НАУ.
  2. Відновлення діяльності НП НАУ, оновлення статутних документів і складу учасників. Університет має отримати 51+% акцій. До складу учасників залучити потенційних інвесторів, в тому числі іноземних, у авіакосмічній та інших високотехнологічних суміжних галузях, а також іноземного партнера-інвестора з розбудови бізнес-інкубаторів і т.п.
  3. Запуск окремого проекту з оновлення НП НАУ із залученням іноземного партнера-інвестора з розбудови бізнес-інкубаторів, а також за можливістю міжнародних грантів.

Запровадження стандартів і сервісів проектного управління

Підтримка проектної діяльності вимагає запровадження, між іншим, набору належних відповідних інструментів:

  1. пакет організаційних і технічних заходів, а також формалізованих правил;
  2. система пошуку (моніторингу) оголошень проектів, збір проектних ідей, формування (інвестиційного) портфелю проектів університету;
  3. середовище управління проектами для проектних команд, інструмент управління портфелем активних проектів для вищого керівництва;
  4. оприлюднення і популяризація результатів виконаних проектів;
  5. консультативний сервіс з питань проектної діяльності в НАУ.

Для системного запровадження і підтримки проектної діяльності необхідно організація проектного офісу Університету (ПРОФ).

Основні завдання ПРОФ полягають у наступному:

  1. Брати участь у стратегічному плануванні інноваційного розвитку НАУ;
  2. Здійснювати маркетингове дослідження ринку інноваційних проектів та бере участь у формуванні портфеля інноваційних проектів НАУ;
  3. Брати участь у створенні, запровадженні та застосуванні методів та веб-інструментарію стандартизованого управління і моніторингу проектів;
  4. Проводити аналіз проектної діяльності;
  5. Брати участь у створенні, запровадженні та застосуванні веб-засобів публічної комунікації з питань проектної діяльності.
  6. Підготовка інформаційно-аналітичних матеріалів стосовно перспективних напрямків проектної діяльності, результатів моніторингу виконуваних проектів і узагальнення результатів завершених проектів.

У контексті Стратегії інноваційного розвитку університету і Програми створення інноваційного середовища НАУ пріоритетним напрямом діяльності ПРОФ є безпосередня участь у різноманітних аспектах відновлення діяльності НП НАУ, в процесі якої ПРОФ з підрозділу університету (консультаційна модель) трансформується в центральну управлінську структуру НП (управлінська модель).

Автор

Написати нам

[recaptcha]

×


×


 

×
Долучись та пошир власну інформацію на сайті www.prof.nau.edu.ua

Якщо Ви бажаєте долучити свою інформацію на сайт проектного офісу НАУ, зробити це дуже просто. За допомогою Доданих форм, Ви можете долучити власну інформацію з чотирьох напрямків:

Форми складаються з декількох розділів, кожен з яких має мінімально обов’язкові та довільні поля для внесення даних. Після Заповнення обраної форми та мінімальної модерації з боку команди NAUPROF Ваша інформація буде оприлюднена у вигляді допису на відповідній сторінці сайту.

Просто оберіть бажану форму серед  запропонованих

Teams

Teammate

Concluded

Portfolio

×